Perangkap Dalam Eksekusi Strategi


Scott Adams, dalam komik “Dilbert”, pernah menceritakan ketika seorang hacker mencuri dokumen strategi organisasi, karyawan lain di organisasi itu malah senang. Komentar mereka: “Mudah-mudahan dipublikasikan di internet. Saya juga mau baca tuh apa sih sebenarnya strategi organisasi kita” atau “Saya mau dong email si hacker itu. Saya mau minta ke dia strategi kita, soalnya saya belum pernah baca.”

Komik ini kalau dibaca sekilas memang lucu. Tapi itu memang kenyataan di banyak organisasi. Sebuah perusahaan raksasa menyewa konsultan internasional untuk merancang strategi jangka panjang organisasi, lengkap dengan berbagai analisis internal, eksternal, industri, analisis SWOT, dsb. Hasilnya adalah satu bundel dokumen setebal 1.118 halaman yang menjabarkan strategi yang harus ditempuh organisasi itu selama 5 – 10 tahun ke depan. So what’s next? Dokumen itu lalu ditaruh di rak. Siapa yang baca dokumen itu? Hanya beberapa orang di bagian Strategic Planning. Apa karyawan lainnya paham isinya? Jangankan paham, tahu aja tidak!

Inilah perangkap yang umum di banyak organisasi. Strategi dibuat begitu kompleks, begitu tebal, begitu eksklusif, sehingga tidak ada seorang pun yang paham isinya.

Jadi prinsip 1, dalam eksekusi strategi itu simpel. Setiap orang dalam organisasi harus paham strategi organisasi. Strategi organisasi harus dijabarkan dengan bahasa yang sederhana, membumi, dan realistis untuk direalisasikan, walaupun tentunya harus menantang pula.Kriterianya, semua karyawan kunci harus siap dan dapat menjawab apa strategi organisasinya kapan pun di tanya.

Okay sekarang strategi sudah jelas, dan orang-orang sudah paham. Ternyata, sewaktu berjalan, ada begitu banyak pekerjaan rutin dan berbagai insiden dan hal-hal lainnya yang menyita perhatian. Akibatnya, paham sih paham, tetapi setiap orang dalam organisasi tidak punya waktu untuk mengerjakan strategi. Yang dikerjakan lagi-lagi adalah pekerjaan rutin dan firefighting alias memadamkan situasi darurat di mana-mana.

Di sini penting buat kita untuk bisa membedakan mana yang “urgent” dan mana yang “important”. Ketika waktu kita habis untuk mengerjakan yang “urgent”, kita tidak punya waktu untuk mengerjakan yang benar-benar penting, dan strategi akan terbengkalai.

Di sini kita bisa belajar dari para rasul. Ketika jemaat semakin bertambah, dan pekerjaan menumpuk, para rasul memanggil semua murid an berkata: "Kami tidak merasa puas, karena kami melalaikan Firman Allah untuk melayani meja. Karena itu, saudara-saudara, pilihlah tujuh orang dari antaramu, yang terkenal baik, dan yang penuh Roh dan hikmat, supaya kami mengangkat mereka untuk tugas itu, dan supaya kami sendiri dapat memusatkan pikiran dalam doa dan pelayanan Firman." (Kis 6:2-4).

Jadi prinsip 2, fokuskan pada hal-hal yang penting, bukan yang “urgent”. Semakin banyak kita mengfokuskan pada hal-hal yang penting, masalah yang urgen dengan sendirinya akan berkurang.

Selanjutnya, organisasi juga sering mencoba menjadi segalanya bagi semua orang. Istilahnya, “palu gada”, (“apa lu mau, gue ada”). Akibatnya, tidak fokus, dan strategi jadi buyar. Sebuah organisasi harus berani menolak sebuah peluang jangka pendek yang menggiurkan sekalipun, jika hal itu akan membuat organisasi itu melenceng dari rencana jangka panjang yang sudah digariskan.

Jadi prinsip 3, tetaplah fokus, jangan tergiur untuk melenceng. Ini juga berarti kita perlu memilih, memilah, memprioritaskan, dan memfokuskan strategi kita pada yang benar-benar penting.

Ketika prinsip ini adalah yang paling mendasar, yang membantu kita mengeksekusi strategi dalam organisasi, sambil tentu saja didukung oleh berbagai faktor penting lainnya, seperti leadership commitment, horizontal dan vertikal alignment, kompetensi, dan sebagainya.


Lainnya :

comments powered by Disqus