Diferensiasi Kinerja


Diferensiasi Kinerja adalah istilah yang digunakan oleh Jack Welch di GE yang mengharuskan para manajernya untuk mengevaluasi bawahan mereka dan lalu membaginya ke dalam tiga kategori, yaitu: top 20 persen, menengah 70 persen, dan bawah 10 persen. Setelah itu, para manajer ini harus mengambil tindakan yang sesuai dengan kategorisasi tersebut. 

Orang-orang yang berada di top 20 persen mendapatkan bonus, stock options, pujian, penghargaan, pelatihan dan berbagai jenis imbalan lainnya.

Sementara itu, orang-orang yang termasuk ke dalam kategori 70 persen yang di tengah adalah orang-orang yang sangat penting bagi keberlangsungan perusahaan. Perusahaan tidak akan berfungsi tanpa adanya orang-orang ini. Karena itulah, orang-orang yang termasuk dalam kelompok ini harus dijaga agar tetap termotivasi. Mereka biasa mendapatkan mendapatkan pelatihan, umpan balik positif, serta penetapan sasaran yang hati-hati. 

Sebaliknya, orang-orang yang berada dalam 10 persen paling bawah lebih baik pergi meninggalkan organisasi. Ini pekerjaan yang tidak mudah, tetapi menurut Jack Welch, orang-orang dalam kategori ini biasanya menyadari posisi mereka dan mereka biasanya mengundurkan diri sebelum diminta untuk mundur. Dan untungnya bagi mereka, mereka biasanya dapat berprestasi lebih baik begitu pindah bekerja di perusahaan lain.

Itu adalah inti dari proses diferensiasi kinerja yang diterapkan secara sangat berhasil oleh Jack Welch di GE. Sekarang pertanyaannya, apakah perusahaan-perusahaan di Indonesia sudah siap untuk menerapkan metode ini?

Sebelum menjawab pertanyaan di atas dengan ”Ya” atau “Tidak”, mari kita terlebih dahulu melihat beberapa syarat yang perlu dipenuhi oleh sebuah perusahaan agar diferensiasi kinerja dapat berjalan baik dalam perusahaan tersebut.

1. Tidak ada praktek favoritisme.
Musuh pertama dari diferensiasi kinerja adalah favoritisme. Ketika faktor ini masih ada dalam suatu perusahaan, maka orang-orang yang berada di tingkat 20 persen tersebut adalah sobat-sobat dan kerabat boss, atau orang-orang yang pandai mendekati boss. Orang-orang di luar kelompok tersebut tidak mungkin masuk ke dalam kelompok elite tersebut. 
Ketika faktor likes dan dislikes masih terdapat dalam sebuah perusahaan, maka sistem diferensiasi kinerja seperti ini akan sulit untuk dijalankan.

2. Proses penetapan sasaran kinerja dilakukan dengan jelas.
Faktor kedua adalah proses penetapan sasaran kinerja. Setiap orang dalam perusahaan harus mengetahui dengan jelas target-target yang diharapkan untuk dicapainya dalam periode tertentu. Lebih lanjut lagi, target ini harus pula ditetapkan dengan proses dua arah dan didukung oleh komitmen dari orang yang mengerjakannya. 

3. Proses evaluasi kinerja dilakukan secara transparan.
Faktor berikutnya adalah proses evaluasi kinerja. Di sini, target yang sudah ditetapkan di awal periode dibandingkan dengan pencapaiannya. Berdasarkan target dan nilai aktual ini, maka akan didapat nilai atau skor bagi setiap individu yang bersangkutan. Nilai ini yang kemudian digunakan sebagai basis dari diferensiasi kinerja. Dan agar proses diferensiasi ini dapat berjalan dengan baik, proses evaluasi ini harus berjalan transparan dan bebas dari faktor-faktor likes dan dislikes seperti dibahas di atas.
Untuk mencapai evaluasi kinerja yang lebih efektif ini, beberapa perusahaan menerapkan beberapa cara, seperti multi-rater survey (juga dikenal dengan 360º Survey) atau calibration process, sehingga memungkinkan penilaian yang lebih objektif.

4. Tersedianya populasi karyawan yang cukup besar untuk memungkinkan diferensiasi.
Faktor yang mendasari diferensiasi adalah prinsip statistik bahwa ketika terdapat sejumlah besar populasi, maka tingkat kinerja orang-orang dalam populasi tersebut akan membentuk bell curve. Agar prinsip dasar ini berlaku, maka diperlukan populasi karyawan yang cukup besar (lebih dari 100 orang) yang memungkinkan terbentuknya bell curve.

Bagaimana dengan perusahaan-perusahaan di Indonesia? Apakah sudah memenuhi faktor-faktor yang diperlukan di atas untuk mendukung diferensiasi? Sepengetahuan saya, beberapa perusahaan di Indonesia sudah menerapkan diferensiasi kinerja, dan mereka berhasil melakukannya. Untuk beberapa perusahaan besar lainnya, langkah pertama untuk mulai menerapkan diferensiasi kinerja adalah memastikan terbentuknya sistem proses manajemen kinerja yang efektif.



Lainnya :

comments powered by Disqus